Santiago Iñiguez de Onzoño, IE University
La humildad ha sido una virtud tradicionalmente rechazada en los ámbitos del poder –político, económico e incluso académico– por considerarse propia de los segundones. El filósofo alemán Friedrich Nietzsche, inspirador del concepto de liderazgo carismático moderno y de la idea de superhombre, explicaba que la humildad es la reacción que adoptan los débiles para evitar la ira de los poderosos.
En el ámbito religioso, la soberbia –contrapuesta a la humildad– ha sido valorada como uno de los pecados capitales. La caída de Lucifer se debe a su arrogante deseo de de querer ser como Dios, y asume su castigo con actitud recalcitrante: “Más vale vivir en el infierno como amo que en el cielo como siervo”.
En el libro del Génesis, los constructores de la Torre de Babel son considerados arrogantes por querer alzar una torre que se eleve hasta lo más alto y son condenados a hablar en lenguas distintas: el origen bíblico de la diversidad lingüística. En ambos casos, no obstante, sus faltas podrían tipificarse como ambición más que como arrogancia.
En la mitología, una célebre historia que se conceptúa como caso de jactancia es la de Ícaro que, junto a su padre, Dédalo, fabricó unas alas con plumas y cera para levantar el vuelo desde el laberinto del Minotauro, ubicado, según la leyenda, en la isla de Creta. Desoyendo las instrucciones de su padre, Ícaro se aproximó demasiado al sol –esa fue su insolencia–, la cera se derritió y cayó al mar.
Hoy en día, el comportamiento de Ícaro se calificaría de disruptivo e innovador, y posiblemente le contrataran Elon Musk o Richard Branson para sus empresas espaciales.
La concepción tradicional de la humildad, afiliándola con la prudencia, el conformismo y la sumisión, ha devaluado su naturaleza y ha llevado a contraponerla al concepto de liderazgo. Sin embargo, la humildad no es apocamiento, servilismo ni mudo acatamiento.
La humildad es reconocimiento de las limitaciones pero lleva a la superación, y no impide, sino que promueve, alcanzar grandes metas en la vida. La escritora y mística del Siglo de Oro español Teresa de Jesús afirmaba: “La humildad es la verdad”.
Si se conciben las virtudes de acuerdo a la propuesta de Aristóteles, realmente estarían en el término medio entre dos vicios: la ausencia completa de la virtud y el exceso de sus atributos, que la convierten en indeseable. La humildad sería el centro entre dos extremos: inseguridad y complejo de inferioridad de un lado, y arrogancia, vanidad o soberbia, del otro. En este espectro, es más irritante el arrogante que el acomplejado, porque se hace más visible y audible, y su presencia se hace más insoportable.
Humildad y educación empresarial
En ocasiones se ha criticado a las escuelas de negocios por inculcar en sus alumnos un cierto sentimiento de arrogancia. Cuando escucho esta diatriba respondo que no todas las escuelas de negocios comparten los mismos valores, ni seleccionan o preparan a sus alumnos de la misma manera.
En todo caso, la sola existencia de esa crítica es razón suficiente para revisitar el modelo de aprendizaje y los contenidos de nuestra enseñanza, e intentar formar empresarios más comprometidos y modestos. La actividad empresarial tiene un componente de servicio insoslayable, y no entenderlo así deriva en un fracaso profesional expedito.
El valor fundamental de la humildad para los emprendedores y empresarios es que proporciona una visión más objetiva y realista del mundo. La arrogancia funciona como una coraza frente a ideas ajenas, como un repelente de novedades y una barrera para la autocrítica. Por ello resulta siempre en orgullo cuando se obtienen buenos resultados y en complacencia cuando no son tan buenos.
Una de las sesiones que recuerdo más vívidamente de un curso de formación para profesores de escuelas de negocios europeas que realicé hace algunos años fue un encuentro con el gran estratega Sumantra Ghoshal, entonces profesor de la London Business School.
Ghoshal había analizado el comportamiento típico de muchas grandes corporaciones cuando registran un cambio en la tendencia de sus ingresos y decrecen en ventas y en beneficios. Generalmente este fenómeno no se produce de manera abrupta sino progresiva, incluso manteniendo el mismo nivel de ventas pero erosionando el beneficio, por ejemplo. En muchos casos, ese cambio de tendencia se confirma y se inicia una caída progresiva que ya es difícil revertir, porque no depende únicamente de la empresa afectada, sino de la interacción con los competidores y clientes.
En estos casos, explicaba Ghoshal, la alta dirección tiende con frecuencia a la autocomplacencia. Se suelen evadir responsabilidades y se atribuyen los resultados a causas ajenas a la propia organización. Incluso se utiliza el manido argumento acerca de la madurez del producto o del mercado. El término que Ghoshal utilizaba para designar este tipo de situaciones era el de satisfactory underformance (algo así como resultados insuficientes satisfactorios , que me parece muy explicativo y suficientemente irónico para denotar la arrogancia de los directivos que las protagonizan.
Aprender a escuchar
Una verdad por todos conocida, aunque no siempre convenientemente asimilada, es que el éxito de hoy no garantiza la victoria de mañana. Cuando en ocasiones pienso en mi propia carrera profesional, y me pregunto si mis méritos y logros pasados representan suficiente crédito para mantener la reputación y contar con reconocimiento futuro, me respondo que se trata de una carrera de fondo en la que no cabe decir: “¡Basta, hasta aquí he llegado!”, a no ser que se haya tomado la decisión justificada de retirarse.
Sólo para mantenerse en la misma posición, utilizando la célebre expresión de la Reina Roja de Alicia en el País de las Maravillas, hace falta continuar moviéndose. A veces pienso en la analogía de la montaña rusa para representar la relativa arbitrariedad de la carrera profesional: hay bajadas y subidas, no necesariamente relacionadas con el esfuerzo o trabajo personales. La suerte, además, juega un papel relevante.
Para poder sobrellevar competente y elegantemente una trayectoria respetada, a pesar de los vaivenes y contingencias imprevistas, son necesarias convenientes dosis de humildad y de modestia. En primer lugar, porque muchas cosas no suceden como las planeamos o imaginamos. Pero, fundamentalmente, porque la modestia y la sencillez nos permitirán ver otras perspectivas y otros ángulos, especialmente si ejercitamos el conveniente hábito de escuchar.
Algunos de los grandes maestros que he tenido la suerte de conocer en mi carrera contaban con ese gran don, indicio de genuina humildad. Guardo dos episodios en la memoria que me causaron impacto cuando los viví.
El primero con Herbert L. A. Hart, antiguo catedrático de Jurisprudencia y uno de mis tutores en University Colllege, al que tuve ocasión de pasear en coche –con volante a la izquierda– por la campiña de Oxfordshire. Ya por entonces era octogenario, pero con una mente prodigiosa, afectuoso y detallista. Comimos juntos en varias ocasiones y recuerdo cómo formulaba preguntas sobre España, sobre nuestra cultura, sobre mi trabajo doctoral, sobre mis planes de futuro.
Generalmente, las personas tan sabias y experimentadas suelen ser habladoras, raramente preguntan, y menos escuchan, las candideces de un joven estudiante. La mayoría de los fellows con los que traté en Oxford tenían un punto de petulancia endémica. Por otro lado, Hart conocía en profundidad la historia de España –había asistido al ejército republicano en la Guerra Civil– y se mantenía actualizado sobre su política y su economía. Su generosidad de corazón, su estilo cariñoso y su elegancia en el trato son lecciones que aún valoro.
No hable demasiado tiempo seguido
El otro episodio transcurrió durante mi primer encuentro con el arquitecto y premio Pritzker Norman Foster. En aquel momento estábamos creando la Escuela de Arquitectura y Diseño del IE y buscábamos consejo experto para definir la misión, los programas y el claustro de la futura escuela. El Barón Foster de Thames Bank me escuchó atentamente durante casi 40 minutos, sin interrumpirme ni formular preguntas. Al cabo de ese rato intervino y entonces habló otro tiempo equivalente. Recuerdo sus consejos y algunas de sus frases casi literalmente.
Una de las lecciones que aprendí de aquella reunión, y que he intentado poner en práctica después, es la de no hablar mucho tiempo seguido –dos o tres minutos a lo sumo– en la primera reunión con una persona. Extenderse por más tiempo suele ser cháchara y expresión de vanidad y arrogancia. Mientras que la gran virtud de escuchar expresa modestia y es señal de inteligencia.
¿Cómo reacciona cuando alguna persona le empieza a contar algo que ya sabe sobre algún personaje, alguna ciudad o su propio ámbito de su trabajo? ¿Suele interrumpir a su interlocutor para decirle: “Ya sé lo que me estás contando”? Siempre he considerado que callar y escuchar en esas situaciones es una muestra de humildad y de elegancia, y por eso suelo intentar reprimirme, aunque conozca bien esa historia, o incluso haya sido protagonista del episodio que se cuenta. Conforme gane en experiencia y veteranía le sucederá esto con más frecuencia, y la impresión de estar reviviendo un dejá vu será más reiterado. Una buena ocasión para ejercitar la modestia.
En el fiel de la balanza
Me preguntaban recientemente qué consejos podrían trasladarse a los alumnos de las escuelas de negocios para que tuvieran suficiente autoconfianza pero sin caer en la arrogancia. En definitiva, cómo mantenerse en equilibrio aristotélico en mitad de dos extremos indeseables. A continuación, formulo una serie de recomendaciones:
- Preparación. El trabajo y el conocimiento sobre un asunto confiere seguridad y dominio de la materia. La falta de trabajo previo a una reunión o una presentación, aunque se tenga experiencia en la materia, es expresión de arrogancia y muchas veces conduce al fracaso culpable. La improvisación es un don que requiere también de trabajo. Con frecuencia recuerdo la cita de Mark Twain: “Para poder improvisar bien necesito dos días”.
- Deportividad. Si se ofende cuando las cosas no salen como hubiera querido posiblemente no asimile la lección. Es preferible mantener la actitud del aprendiz que continúa formándose a lo largo de la vida, y considerar los fallos o errores como oportunidades de aprendizaje.
- Hable y participe en las reuniones, entrevistas y encuentros sociales. Humildad no es apocamiento ni abatimiento, menos ocupar posiciones relegadas, sentarse en la última fila y no abrir la boca. La humildad requiere de confianza personal y, para ello, debe jugar su papel distintivo y protagonista en la empresa o en la familia.
- Fomente la diversidad en el trato con otras personas y piense cómo puede impulsar iniciativas de inclusión. Le permitirán contemplar los problemas desde perspectivas distintas, salirse de su propia óptica, y cultivar la modestia.
Y, finalmente, un consejo tomado de la experta en comportamiento organizacional Rosabeth Moss Kanter:
No intente hacer todo usted mismo.
Especialmente si tiene responsabilidades directivas, tiene que aprender a delegar y a confiar en otras personas.
Una versión de este artículo fue publicada originalmente en LinkedIn.
Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
