Para toda búsqueda de soluciones a problemas presentes en una organización, existe un artículo en internet que afirma que la inconveniencia se puede superar con un líder fuerte, carismático, motivador…e imposible.
Tal pareciera que nuestros centros cotidianos estuviesen siempre dotados de un personal altamente capaz cuyos miembros se incluirían sí o sí en alguno de los dos grupos idóneos para ejecutar labores: jóvenes con motivación y habilidades de adaptabilidad; o veteranos con experiencia y facilidad para transmitir conocimientos.
Si el desarrollo organizacional dependiera únicamente de individuos excepcionales que se “echaran las tareas y el equipo a sus hombros” como vía para superar dificultades, probablemente la sociedad se hubiese paralizado desde hace siglos. Si bien el liderazgo desde arriba, así como su voluntad para el cambio, no se encuentran por debajo de la categoría de “vitales” para la estabilidad y progreso de la organización, superar las vicisitudes que aquejan ocasionalmente su trayectoria depende de una sumatoria de consideraciones que no deben quedar sepultadas bajo una propuesta adornada de matices académicos alejada del plano terrenal.
…la realidad espanta esta presunción mostrándonos que el acomodamiento y el comportamiento rutinario carente de voluntad reformadora infecta todo el árbol de puestos laborales.
¿Qué ocurre con el resto de los trabajadores que escapan a esta ilusoria esquematización de un ideal de institución y que, me atrevería a decir, representan la mayoría de la fuerza laboral? Esos que están ahí como internos o que están al borde de la jubilación ¿O con aquellos que ocupan plazas que no requieren de una voluntad abrumadora pues su trabajo se centra en actividades repetitivas periódicas? Los que están solamente para cobrar un sueldo pero que cumplen sus tareas al pie de la letra y evitan interacción social porque su carácter es típicamente introvertido. Se pudiese alegar que dichas personalidades son más usualmente vistas en eslabones inferiores de la cadena de mando, pero una vez más, la realidad espanta esta presunción mostrándonos que el acomodamiento y el comportamiento rutinario carente de voluntad reformadora infecta todo el árbol de puestos laborales.
No podemos plantear que despediríamos a todos y cada uno de ellos bajo la excusa de que “retrasan el potencial evolutivo de la entidad y contaminan su feng shui” porque entonces estaríamos ante una imposibilidad práctica. Recordar que no se está hablando de trabajadores que incumplen, o que activa y maliciosamente sabotean el desarrollo ordinario de su centro, sino de una masa que, digamos, no destacaría por su alta disposición y entrega. ¿Te pasaría por la cabeza desprenderte de ellos? ¿Vas a intentar echar a andar un organismo con solo siete miembros “únicos”?
Por supuesto que no, solo estamos hipotetizando, pero para ello es necesario plantear todo el panorama que acontece para así aprehender su estatus de una forma más verídica. Podríamos preguntarnos entonces hasta qué punto este sector laboral interfiere o impulsa en el momento de definir el desarrollo de la organización, y si un centro cuyos líderes se acercan más a la descripción de improductividad está condenado a la inmovilidad y el fracaso. La evidencia sorprendentemente pareciera denotar que a veces no, que a veces la compenetración de sus miembros y el trabajo constante permiten al menos la supervivencia de cierto tipo de entidades. Algunas organizaciones prácticamente no tienen ambiciones, más que sentencias simbólicas a largo plazo cuyos objetivos no importa radicalmente si se cumplen o no, o se conforman y establecen períodos de tiempo para dicho cumplimiento que pueden comprenderse entre años o décadas. Su misión es simplemente “ser”, cumplir con el rol de llenar uno de los vacíos que la estructura o sistema social presenta, para así levantarse con una fachada performática que apague las preguntas de “¿por qué aquí no existe un lugar para esto?” mediante el cumplimiento de tareas y actividades que nacieron ya muertas; y que no tendrán nunca un verdadero impacto positivo en su esfera de desempeño. Pero sobreviven así, de este imperfecto modo. Aunque, ¿es esto desarrollo y progreso? En su caso la voluntad de cambio es nula o simbólica.
Lo primero sería desmontar la creencia de que todo organismo opera como si fuera un start-up millenial dirigido por un joven y brillante emprendedor cuyo principal objetivo es sacar su proyecto a Bolsa para así inyectarse de capital y comenzar su expansión…
Lo primero sería desmontar la creencia de que todo organismo opera como si fuera un start-up millenial dirigido por un joven y brillante emprendedor cuyo principal objetivo es sacar su proyecto a Bolsa para así inyectarse de capital y comenzar su expansión por Europa y los Estados Unidos, al más puro estilo de WeWork. Incluso antes que ello, deberíamos desdibujar la línea que asocia inmediatamente a una organización con un negocio, como intentarían hacer ver casi cada uno de los papers que trabaja el desarrollo organizacional. No se deja mucho espacio en el discurso para las instituciones gubernamentales, centros educativos, religiosos, asociaciones de ocio, entidades sin fines de lucro, etc.
Cuando introducimos el factor competitividad es que el escenario comienza a parecerse más al típico que estamos acostumbrados a leer. La supervivencia y el reflejo de defenderse son mecanismos que automáticamente entran en juego cuando ocurre la oposición de “nosotros contra ellos”. Esto para nada se limita a los negocios. Hasta dos iglesias que comparten una zona geográfica o comienzan a ejercer en un período relativamente simultáneo pueden arremeterse en contiendas por financiación, validación, popularidad, etc.
Si pusiésemos bajo una relación de competitividad a aquellas organizaciones de naturaleza opuesta al aprendizaje como las que describíamos previamente, tal vez su suerte cambiase. Evoluciona o muere. El riesgo de un cierre y desmantelamiento evita que algunas organizaciones se estanquen y se vuelvan infértiles, sobre todo si hay intereses financieros, laborales o de status de por medio de parte de aquellos responsables de su estatus de entidad reconocida. Hablar sobre ello directamente en ocasiones hoy en día es considerado un improperio, en el medio de una sociedad que aspira a la solidaridad (aunque muchas instituciones solo aparentan optar por ello por el cuidado de su imagen) y la humanización, dígase repartir un retocado sentimiento de bondad, de todos los procesos que involucren formas sociales y relaciones entre individuos de todo tipo. No importa que los partidos políticos o las empresas rivales tengan un carácter de eliminación del contrario mediante todos los mecanismos y marcos legales (opcional en ciertos casos contemporáneos) posibles, aún estamos aquí por el bien al prójimo.
Para sobrepasar infortunios o avanzar hacia una etapa de nuevas metas el cuerpo dirigente se debe aliar con el subordinado para conducir la organización hacia un estado de receptividad y conciencia general que habilite el cambio de la forma más dinámica y efectiva posible. Un diagnóstico actualizado de su estado como institución es un buen comienzo. Si hablamos de miembros vitales que conduzcan el cambio, no debemos limitarnos a la esfera ejecutiva superior, sino a agentes transformadores dispuestos a lo largo y ancho de la estructura del personal; a líderes silenciosos en los que uno de sus mayores aportes a la institución es el de habilitar mecanismos para potenciar el esfuerzo discrecional del resto.
Para la localización y contratación desde el momento 0 de estos activos de personal, identificamos entonces uno de los pilares fundacionales y en gran parte responsables del futuro desarrollo o no de las instituciones: Recursos Humanos. Claro que siempre se han ubicado como las piezas claves que garantizan que los puestos sean ocupados por individuos capaces en su labor de desempeño, pero es RH el que está al tanto de las necesidades generales de la organización, y ello incluye debilidades y fortalezas en cuanto a personalidades que influencien y motiven al resto. Algo tan importante como un subordinado que sabe escuchar y obrar de puente entre las orientaciones de arriba y el resto de sus compañeros puede significar un elemento clave en la dinámica de trabajo del departamento entero.
Desde las últimas dos décadas se habla de que estamos ante un cambio de paradigma dentro del modelo en el que operan las organizaciones. En este nuevo método de enfoque la participación de todo el personal permitiría un sentimiento de igualdad en la toma de decisiones. Se habla de una trasformación desde una visión enfocada en lo individual hacia una que apunta a lo social, en la que se alienta el crear una atmósfera de integración de grupos que puedan involucrarse en los problemas para juntos elaborar una solución. En este paradigma la sinergia entre todos posee más valor que la posible orientación rígida de dos o tres cargos superiores, ya sean muy eficaces dichos cargos o no. Para ello debemos estar apuntando a la creación de un ambiente participativo que compagine con políticas de institución basadas en un liderazgo altruista y retroactivo.
Con la llegada de la era digital, en la que todos tienen opinión y la disponibilidad de las herramientas para hacerla valer, sus formas de interacción han escapado el espacio virtual para replicarse en el modo de obrar del resto de las esferas sociales, incluyendo nuestras oficinas y el modo en el que producimos dentro de ellas. Las habilidades de comunicación se han vuelto indispensables al momento de producir eficientemente e integrarse a cualquier comunidad de trabajo. Cada vez una actitud receptiva y una vocación natural hacia la resolución de conflictos son parte de los valores más buscados por las organizaciones para las contrataciones, justamente para incorporarse exitosamente dentro de la atmósfera operativa de este nuevo paradigma.
El estudio de las organizaciones debe apuntar a un análisis realista que haga justicia al complejo entramado de relaciones sociales que tienen cabida dentro de él para, a partir de ello, formular las mejores opciones de respuesta frente a las crisis y surfear las oportunidades de crecimiento que vayan surgiendo
El estudio de las organizaciones debe apuntar a un análisis realista que haga justicia al complejo entramado de relaciones sociales que tienen cabida dentro de él para, a partir de ello, formular las mejores opciones de respuesta frente a las crisis y surfear las oportunidades de crecimiento que vayan surgiendo. El panorama es heterogéneo y vasto, pues las entidades dependen tanto de su rama económica de desarrollo como de las causas que provocaron su creación en un primer lugar, pasando por el país o el territorio en el que están contenidos y condicionados. Para asimilar la información que nos llega y proponer desde la posición que mejor se ajuste a cada caso, debemos replicar las tendencias asertivas que promueven los tiempos que corren y así ampliar un debate centrado verdaderamente en el actual escenario organizacional y no quedarnos en esquemas teóricos idealistas.
